Isso vai substituir a tela de modelo de negócio – revista de leoa, como fazer uma carteira de bitcoin

o Lona de modelo de negócios é provavelmente a estrutura de negócios mais amplamente utilizada no mundo. Se você pesquisar no Twitter, você encontrará cerca de cinco tweets por dia com fotos de workshops nos quais gerentes entusiastas e estudantes e empresários trabalham com a tela do modelo de negócios.

Alex Osterwalder publicou recentemente um tweet que mostra que a plataforma de telas de negócios é agora tão popular quanto a estratégia Blue Ocean, o advento de startups e inovações revolucionárias está aumentando e ganhando popularidade, enquanto outras estão fracas ou para baixo.

O motivo de modelo de negócio O Canvas é tão popular porque pode simplificar um problema complexo – “tornar um negócio bem-sucedido”. Existem apenas nove elementos, e a tela facilita a visualização das conexões entre eles.


Não surpreendentemente, Business Model Generation, Alex Osterwalder e o livro de Yves Pigneur que o Lona de modelo de negócios, já vendeu mais de um milhão de cópias.

O ponto fraco do modelo de negócio a tela é a lado esquerdo – Parceiros Importantes, Principais Atividades, Recursos Chave. Por quê? Por dois motivos. Primeiro, os gerentes não pensam assim sobre suas organizações. Você nunca vai ouvir de um empresário ou de um líder de caridade que minha organização é composta de três elementos – parceiros, atividades e recursos. Não há, portanto, adequação natural à linguagem cotidiana. O lado direito da tela tem esse ajuste natural. Os gerentes falam sobre clientes-alvo, proposições de valor, canais e relacionamentos. Suponho que Osterwalder e Pigneur entendam melhor o lado do cliente e a proposição de valor da web do que entendem as operações. Não é de surpreender que o livro de acompanhamento do Design de Proposição de Valor se concentre nas necessidades, questões e lucros dos clientes e em como as proposições de valor podem resolvê-los.

Osterwalder e Pigneur são menos especialistas em comparação lado esquerdo – as operações de uma organização. Pode não ser imprudente questionar essa parte do seu pensamento. Além disso, há um recém-chegado ao bloco – o modelo operacional, que se baseia no conceito comprovado de um modelo operacional. Um modelo operacional resume o que é importante para a organização e como ela funciona: é sobre como e não o que (proposição de valor) ou para quem (cliente / beneficiário).

Há um sexto elemento – o sistema de gestão – os processos de planejamento, orçamento, estabelecimento de metas, gerenciamento de desempenho, gerenciamento de riscos, governança e melhoria contínua necessários para a operação da organização. Organização. Este elemento é subjacente a todos os outros elementos e, portanto, não é considerado como uma parte central da tela, mas como o sexto elemento adicional. O lembrete completo é POLISMUS.

Combinando o modelo de modelo de negócios com o modelo de negócios, podemos criar um modelo de negócios aprimorado. O lado esquerdo dos principais parceiros, atividades-chave e recursos-chave é substituído por cinco elementos: processo, organização, informação, localização e fornecedores.

Então, por que é melhor substituir três elementos por cinco: aumenta o número total de nove para onze, o que aumenta a complexidade? Primeiro, os cinco elementos referem-se a partes reconhecíveis de uma organização na linguagem cotidiana. É claro que os cinco elementos ainda precisam ser explicados e compreendidos. Mas, como se relacionam com coisas que os gerentes reconhecem, elas são mais fáceis de entender e lembrar. Em segundo lugar, a exibição visual coloca “Process” (a seta do meio no display) no centro da página de controle da tela. Isso concentra a atenção que deve se concentrar em: o trabalho que precisa ser feito para gerar valor. Os outros quatro elementos estão posicionados em torno desse objetivo central, indicando que eles existem para apoiar, facilitar e aprimorar as principais etapas do trabalho ou a “cadeia de valor”.

Andrew Campbell é diretor da Ashridge Executive Education em Londres, Inglaterra e autor de dez livros sobre estratégia, organização e operações, incluindo o Operating Model Canvas. Ele conduz cursos executivos de design de modelos operacionais e design organizacional avançado.